בכל סוף חודש אני עושה לעצמי סיכום- עוברת על כל רשימות מפגשי האימון והייעוץ שביצעתי. נזכרת בדברים שרשמתי, במשפטים שאמרו המנהלים השונים -לפעמים מחייכת כשאני נזכרת בתגובה שאהבתי. זו גם הזדמנות לעצמי לבדוק- מה הלך החודש מבחינת הנושאים החמים? על מה הכי הרבה יצא לי לעבוד?
החודש, הזוכה הגדול היה הפחד- הפחד לאבד שליטה על מה שקורה- לא להיות בעניינים, שדברים יקרסו ואני לא בתמונה ולא מנעתי זאת.
שמעתי הרבה הסברים - אם אני צריכה לסכם אותם במשפט זה יהיה משהו בסגנון: "אני מתוסכל.ת כי הצוות שלי לא עובד טוב ובגלל זה אני צריך.ה להגיד להם מה לעשות/לעשות בעצמי כדי לוודא שהכל דופק כמו שעון".
אהה ברור- ממש עושה שכל- הצוות לא מתפקד אז מגיע "המושיע" שמציל.
זה לא את.ה זה אני
אני לא טוענת שאין אמת בכל מה שהם אומרים. מצד שני, אני שואלת אותם במה תורמת להם העובדה שהם צודקים? כיצד זה עוזר לצוות לעבוד בעתיד טוב יותר ולהגיע לתוצאות המצופות?
בדה"כ (או יותר נכון ב-100% מהפעמים) כולם מסכימים שזה לא עוזר. הקשיים של הצוות לא קיימים בחלל סתם כך- יש להם שורשים- ויש גם שורש שמגיע אליך. אני מזכירה בדה"כ שאני לא מאמנת 'אותם'- אלא אותך המנהל.ת ולכן השיחה שלנו היא עליך. זה הזמן שלך להבין טוב יותר מה קורה כאן.
מה מסתתר מאחורי ההתנהגות שלך
אחד הדברים היפים הוא לנסות ולגלות מה מסתתר מאחורי ההתנהגות שלך. למשל, מנהל אחד זיהה שהוא למעשה "אומר" לעובדים שלו מה לעשות ולא מאפשר להם לפתח דרכים משלהם. הוא איתר כי הוא נוהג להצדיק את דפוס הניהול הזה בכך שאין זמן ולכן הכי יעיל שהוא יגיד מה לעשות והם יבצעו.
כמה שאלות בהמשך הדרך שהעלתי והוא זיהה את הנטיה שלו לא לתת הוראות מספיק ברורות ומדוייקות בתחילת הדרך ואז דברים לא ברורים או מסתבכים כאשר הזמן קצר ולכן הגיוני שהוא עובר לדפוס של הכוונה מפורטת מה לעשות.
מנהלת אחרת הסבירה כי הנושאים שהיא מטפלת קשורים לבעלי עניין מאוד בכירים בארגון והדרישה היא לביצועים גבוהים. לכן היא מעורבת מאוד במה שקורה. בהמשך הדרך עלה למעשה עניין האמון - או יותר נכון חוסר האמון שלה בעובדים והחשש כי לא יצליחו לדלוור בזמן ובאופן מקצועי, מה שיפגע בה כמנהלת . החשש כי הבכירים בארגון יבואו אליה בטענות על ביצועים נמוכים. כלומר- הסכנה מכשלון והמחיר שלו יהיו גבוהים עבורה.
זה באחריותי או שאני צריך לתת דין וחשבון?
מנהלים מבלבלים בין שני המושגים האלו
Accountability- מי שצריך לתת דין וחשבון על פעילות או ההחלטה. יש רק אחד שהוא זה שנדרש להסביר (בדה"כ בדיעבד) את התוצאה/התגלגלות העניינים.
Responsibility- מי שאחראי להשלים את המשימה, לבצע אותה בפועל, האחריות יכולה להיות משותפת לכמה אנשים.
פעם, פעם, לפני שהיית מנהל.ת היית אחראי.ת להשלים את המשימה- לדאוג למשל שעיתון יפרסם את כתבת היח"צ ששלחת לו או לעבוד מול הספקים לוודא שאכן עמדו ביעדי ומחיר ההזמנות, או לפתח את האלגוריתם שיקבע את אחוזי הפתיחה של פוסט מסויים (היי פייסבוק :-).
ברגע שנכנסת לנעליים ניהוליות - הדגש הוא על כך שעליך לתת דין וחשבון- יש לך אחריות כוללת- ניהולית לפעילות של העובדים שלך לא אחריות ביצועית.
אוווו... וזה מה שמפחיד... אני אצטרך להסביר את מה שקורה כאן (בפעמים שזה לא יצליח) ולכן הרבה מנהלים פשוט בוחרים "בניהול צמוד" כזה שלמעשה הוא מחכה מערכת של הורה- ילד אני אומר.ת- אתה תעשה ואני אבדוק אותך אח"כ.
אולי במיידי זה נראה הפתרון המתבקש- באת, הצלת, פתרת.. לטווח היותר רחוק זו טעות. נתת תשובות ופתרונות - ולא פתחת בעצם את היכולת לחשוב, להתמודד עם הסוגיה, ללמוד ולהתפתח יותר.
בתקופה בה יש ארגונים מתמודדים עם הקושי להשאיר עובדים טובים זה רק מתבקש שגם במערכת היחסים שלך עם העובדים הם ירוויחו צמיחה ומשמעות תוך גילויי של אוטונומיה.
יש לזה טיפול?
חלק מהעבודה שאני עושה עם מנהלים כאלו הוא קודם כל לראות שיש עוד אפשרויות לניהול וניתן לשלב גם דרכים אחרות שהן - לכוון, להדריך,לתמוך , לפתח,להעצים ועוד המון פעלים אחרים שעוזרים לגדל אחרים.
זה הזמן שלך- לעבור ממתן פתרונות לתהליך שהוא יותר חוקר ומאפשר למידה עצמית. לא שלא צריך לתת תמיכה והדרכה במקומות הנדרשים. אבל ממש לא צריך כל הזמן להיות שם במקומם. זה שינוי תפיסתי שלך- של מה עליך לעשות עם העובדים כדי שהמשימה תושלם ותעשה כמו שצריך. כתבתי כבר על השינוי שנדרש בפוסט הזה וגם כאן, זהו אחד מהפוסטים הראשונים שעסקתי בו בתפקיד המנהל
טיפ טיפה
כדי לגרום לצוות שלך לעבוד באופן עצמאי הבסיס הוא שינוי התפיסה שלך ואופן ההתנהלות:
1. זו המנטרה החדשה שלך- התפקיד שלי הוא לסייע לטפח, לשפר באמצעות למידה עצמית.
2. יש משימה חדשה? כאן התפקיד שלך לוודא כי לאלו המטפלים בכך (אחראים) יש את הידע והכלים הנדרשים, הם מסוגלים לצפות בעיות ולהתמודד איתם באופן עצמאי ויצירתי.
זה הזמן לתרגל את השריר החדש של המנהיגות - בהצלחה :-)